A mediados de la década del ’70 Coca-Cola y Pepsi estaban en uno de los momentos más álgidos de ese fenómeno cultural de gran impacto conocido popularmente como “Cola War”. Durante la década precedente ambas marcas se habían posicionado en espacios de representación claros y opuestos. Pepsi era la que mejor había expresado los nuevos lifestyles vinculados a la emergencia contracultural con su “the Pepsi Generation”, mientras que Coca-Cola sostenía su identificación con el American Dream de los años de la posguerra. Esta batalla cultural estaba anclada, además, en dos procesos materiales: por un lado la disputa por la dominación del mercado doméstico de las soft drinks, que desde hacía ya varios años estaba en expansión y todavía no parecía querer detenerse, y por otro la transnacionalización del capitalismo norteamericano, que tenía a ambas marcas como pioneras, peleando por abrir las fronteras del negocio en América Latina y Oriente Medio.

En este contexto es que un oscuro burócrata de marketing es enviado por Pepsi a Dallas con la inútil misión de inyectar un poco de vida al negocio en la esquiva ciudad texana, donde Pepsi solo poseía un miserable 4% del market share. Su nombre era Dick Alven. Dick se asoció con una pequeña agencia de publicidad local, Stanford, y comenzó a invitar a la gente a participar en una prueba de producto blind. La dinámica era directa: los participantes probaban dos gaseosas sin conocer la marca y luego decían cuál preferían. Luego se revelaba cuál era Coca y cuál era Pepsi. Los blind tests se filmaban y eran puestos al aire bajo el nombre de The Pepsi Callenge.

La movida era totalmente ofensiva e incluso tabú para los estándares de la publicidad de la época. De hecho, si no estuviese tan cristalizado en el imaginario cultural de occidente, el Desafío Pepsi probablemente nos resultaría osado hoy. Los resultados fueron claros: casi automáticamente el market share de Pepsi en Dallas saltó al 14%.

La gente de Coca decidió contraatacar con un plan que se llamó, por la figura bíblica, Project Mordecai, y que consistió en comprar una cantidad masiva de tiempo de aire en TV para bloquear la continuidad de la campaña de Pepsi. De yapa, Coca-Cola utilizó esos minutos para airear spots nacionales y algunos otros, pensados para la contraofensiva local, que ridiculizaban el challenge con imágenes de monos tomando el test y eligiendo cualquier cosa o tenistas intentando decidir que pelota de tenis era “fuzzier”. La estrategia falló, sin embargo, porque dejó al descubierto el pánico extendido dentro del departamento de marketing de Coca-Cola al observar una estrategia osada y ofensiva que, de no haber sido exitosa, no habría provocado ninguna reacción. No solo eso sino que los propios estudios internos de Coca daban que, de hecho, la preferencia por Pepsi era real: 58% a 42%.

Durante ese año la campaña del Pepsi Challenge se volvió nacional, con un fuerte hype por parte de los embotelladores de la poderosa Los Angeles. En 1978 los números mostraban que Pepsi había superado a Coca-Cola en venta en supermercados, el terreno específico del desafío y la “free choice”. En esa época el volumen que movía ese canal era ínfimo, pero bastó para aumentar el market share de Pepsi de 17,2 a 17,6% y bajar el de Coca-Cola de 26,6% a 26,3%. Estos números eran dramáticos no solo porque representaban millones de dólares de transferencia de una marca hacia la otra, sino porque bastaban para golpear la sólida confianza de, en palabras de Mark Pendergast en el indispensable For God, Country and Coca-Cola, “a corporate culture that rendered its primary product a religious artifact”. En mayo de 1980 el directorio de Coca-Cola ungió como CEO a Roberto Goizueta, un ingeniero químico graduado en Yale que había entrado en la compañía 17 años antes, cuando tenía 31. Una elección rara para los outsiders que un hijo de ricos hacendados cubanos expropiados por la revolución de Fidel Castro y exiliados en México, con un “halting accent, a curious amalgam of Cuba and Dixie”, dirija la compañía que producía el más norteamericano de los productos. Pero Goizueta había crecido rápido dentro del organigrama y tenía dos grandes ventajas: era una de las dos personas que había participado en el proyecto 7X y había ganado la confianza de Robert Woodruff, ex CEO e influencia eterna de la compañía.

Roberto Goizueta terminó el secundario en el Colegio de Belén, donde probablemente conoció a Fidel Castro, cuatro años mayor. “The two cubans were destined to find their place in history”, dirá Pendergast en una nota al pie en su libro. Bueno, no sé Castro, pero Goizueta definitivamente estuvo en el centro mismo del mundo libre. Durante la década del ’80 el mercado de las gaseosas era el estandarte que levantaba Norteamérica para transnacionalizar sus capitales y penetrar fronteras. Tan en el núcleo del poder global estaban que en 1984 Ronald Reagan eligió a Phil Dusenberry, histórico advertising gurú de Pepsi, para dirigir su campaña presidencial. Y su triunfo se hizo tan evidente que el Coke PAC no contribuyó con absolutamente nada para la campaña de Walter Mondale, incluso cuando tradicionalmente Coca-Cola siempre apoyó a los candidatos demócratas. Ese mismo año del triunfo de Reagan, Coca-Cola perdió 1% de su market share mientras que Pepsi creció 1,5%. Desde los HQ de Atlanta se había intentado todo: spots masivos, marketing agresivo, promociones, se había alcanzado una distribución casi universal dentro del territorio norteamericano, y nada había movido la aguja. Goizueta supo entonces que era hora de avanzar con el 7X y se lo pasó a Segio Zyman, un wunderkind o joven genio del marketing mexicano que lo rebautizó Proyecto Zeus, Tampoa, Exon y finalmente Kansas, en honor al editor del Kansas Daily, William Allen Wihte, que había descrito a la Coca-Cola como “the sublimated essence of all that America stands for”.

De forma consistente probaron nuevas fórmulas que testearon de forma ciega versus la Pepsi. En paralelo, empezaron a medir entre los consumidores la hipotética idea de que TCCC incorporase “un ingrediente más” en la fórmula del producto que hiciese su sabor “smoother”. Los resultados en los estudios cuantitativos indicaban que un 11% de los exclusive Coke drinkers se sentirían un poco desengañados con el cambio y que un 5% directamente se iba a enojar para siempre. En los Focus Groups se planteaba el siguiente escenario: en la ciudad vecina se implementó una nueva fórmula de cierto producto y a todo el mundo le encantó. ¿Estarían ustedes dispuestos a probarla?”. Nadie se oponía a una nueva fórmula para la Budweiser o para Hershey, pero aparentemente el resultado para Coca-Cola era distinto: “Goddam it, don’t tell ME you’re taking my fucking Coke away”.

En el otoño de 1984 el químico italiano Maurizio Gianturco le avisó a Zyman que había encontrado una fórmula que le ganaba a Pepsi en todos los test por un margen de 6 puntos y a la vieja Coca-Cola por un margen de 10. A principio de 1985, The Coca-Cola Company lanzó New Coke en una conferencia de prensa que fue un desastre. “Si alguien me hubiese dicho que íbamos a desatar el infierno en la tierra”, dijo tiempo después Sergio Zyman, “no le hubiese creído; todo el mundo en ese momento decía ‘es imposible que esto salga mal’”. Hoy se registra, enseña y explica el lanzamiento de New Coke como uno de los más grandes errores del marketing de todos los tiempos, si no el más grande. Por supuesto, al principio la respuesta al producto fue despareja, con cierta expectativa por la nueva fórmula a medida que iba llegando a todo el territorio. Pero rápidamente el producto entró en una crisis terminal. Para principios de junio, unos tres meses después del anuncio, Coca-Cola recibía algo así como 8 mil llamadas al día de consumidores que pedían el retorno de la vieja fórmula. Un oportunista llamado Gay Mullins, de hecho, había organizado a los consumidores enojados en algo que se llamaba Old Cola Drinkers of America, organización fantasma a través de la cual armaba performances en las grandes ciudades del sur durante las que compraba litros y litros de New Coke y los tiraba por la alcantarilla.

El desastre del nuevo producto fue absoluto y global. El padre de Roberto Goizueta lo llamó ese mes diciendo que en México todo el mundo estaba enojado aún cuando la nueva fórmula todavía no había llegado al país, e incluso Fidel Castro se sacó fotos con la lata de Coca mientras anunciaba que el cambio de fórmula era la consecuencia de un capitalismo inevitablemente en decadencia que quería prolongar sin éxito su supervivencia.

Junto con las llamadas telefónicas, más etéreas, llegaban miles de cartas y mensajes escritos todos los días que se conservan en el Hall de la Fama de la Destrucción y la Muerte. Una especie de Twitter antes del Twitter, que pone en movimiento en nuestras mentes las dinámicas de intercambio cultural en el centro del capitalismo en los dorados 80´s, cuando todo empezó. Acá algunos mensajes, recogidos por el citado libro de Pendergast:

My Little sisther is cring because coke changed and she sayed that sed is not going to stop cring every day until you cnag back… I am geting tryer of hearing her now if you dont chang i’ll sue even if i’m just 11 [sic]

I am a very heavy coke drinker. I do not drink coffee, tea milk, wáter, nothing but coke. I drink coke all day long, I always have a glas sor can of coke. Always. I have now to try and find something to drink that I can tolerate. It will note new coke. Never.

Changing Coke is just like breaking the American dream, like not selling hot dogs at a ball game.

We want the old and wonderful Coke back PLEASE. Keep the New Coke if you want and call it Cokesi if you like

For years I have been what every Company strives for: a Brand-loyal consumer. I have purchased at least two cartons of Coke a week for as long as I can remember. My “reward” for this loyalty is having the rug pulled out from under me. New Coke is absolutely AWFUL. Don’t send me any coupons or any other inducements. You guys really blew it.

Where’s the fizz-zz-zz? What happened to the fizz? I MISS THE FIZZ!!!!

Who is this Roberto Goizueta and where did he come from that is Chairman? Who is Sergio? They don’t sound mainstream American… OLD COKE IS IT AND THERE WILL NEVER BE ANYTHING TO TAKE ITS PLACE

Would it be right to rewrite the Constitution? The Bible? To me changing the Coke formula is of such a serious nature.

There is only two things in my life. God and Coca-Cola. Now you have taken one of those things away from me.

Hay otras anécdotas, miles más, que están dando vueltas por todos lados. De hecho, googlear el desastre de la New Coke depara la satisfacción de ver toda esa destrucción delante de los ojos, en cámara lenta, pero amplificada por internet.

Rápidamente los embotelladores empezaron a pedirle a la compañía que reponga la nueva fórmula porque se estaban convirtiendo en parias sociales, especialmente en las comunidades rurales del sur, donde Coca-Cola era (y es) la metáfora de todo el southern lifestyle. Dos ejemplos, historias reales. En Alabama un reverendo pidió a la comunidad rezar por el alma del embotellador local que estaba “undoubtedly destined for hell”. En Marietta, Georgia, una mujer le empezó a pegar a un repositor de Coca-Cola con un paraguas gritando “You bastard, it tastes like shit”. En julio de 1985, apenas dos meses después del lanzamiento de New Coke, Coca-Cola admitió el error y repuso el producto clásico, reemplazando la campaña que hasta el momento había comunicado el lanzamiento, el juvenil y canchero “Catch the wave”, por la más dramáticamente emocional y norteamericana “Red, White and You”. Al día siguiente del anuncio del retorno, TCCC recibió 31 mil llamadas de agradecimiento.

En el gran año de 1985, año de publicación de Less Than Zero, Blood Meridian y White Noise, fue que la gran disciplina del marketing finalizó el proceso de perfeccionamiento iniciado durante la rebelión de los años ’60 y consolidó su hegemonía como discurso cultural del occidente moderno. El fracaso de la New Coke imprimió en fuego, sobre el espíritu invisible del mercado, el status definitivo de una marca, su definición y su razón de ser: no un nombre, no un logotipo, no una forma de nombrar un producto por comodidad, ni siquiera una abstracción acerca de un proceso de fabricación. Sí, en cambio, el complejo proceso discursivo de la identidad, inasible, cambiante, sutil pero, sin embargo, culturalmente poderoso, capaz de suturar la multiplicidad o de completar la ausencia. Una instancia de mediación entre la oferta y la demanda, una estrategia para volver inteligible la elección de bienes frente a la góndola, sí. Pero también un objeto capaz de conjurar el sentido cultural de una época.

La vieja fórmula de la Coca-Cola tenía peor gusto que la Pepsi y que la nueva fórmula de la Coca-Cola, era un dato objetivo. Y la nueva fórmula había vencido a cualquier otra en 150 mil blind test hechos a lo largo de todo los Estados Unidos. 150 mil. Pero la Coca-Cola era otra cosa: no un producto, una combinación de ingredientes, sino un ícono de la vida norteamericana y su historia.

Según Celia Lury en un ensayo Brands. The logos of the global economy (2005), una marca combina dos sets de características. Por un lado es una forma que adquiere el poder económico, sí, pero a la vez es un objeto cultural complejo. Produce no solo separación y norma sino que también genera inclusión, sensación e intensidad. Por un lado una marca es el fogonazo que se observa y a partir del cual se puede intuir la agregada red de interrelaciones entre el cálculo simbólico (y social) y la gran trama económica global, pero también es algo que se mide en términos de su capacidad para producir diferencia y posibilidad. Es tanto un vehículo de pouvoir como de puissance. Como modo de evaluación es, diría Simmel, tanto un mecanismo de relatividad (precio) como un mecanismo de relacionabilidad (adorno). El error de la New Coke marcó sin lugar a dudas el cornerstone para toda la teoría contemporánea del branding. Es lo que está detrás de todos los clásicos modernos del marketing, que trabajan sobre esta idea aunque sin citar a Simmel ni a Derrida (primer constatación shockeante para egresaados de la UBA: los que hacen funcionar al capitalismo nunca leyeron a Simmel o a Derrida). Desde Marketing Warfare (1985) de Ries y Trout, y que hoy encuentra expresión más o menos sofisticada en libros como The Cultural Code (2007) y Cultural Strategy (2010) de Holt y Cameron, o el un poco más sofisticado (porque es francés) The Luxury Strategy (2008), donde Jean Noel Kapferer analiza el fenómeno del “new luxury”, un consumo lujoso pero no segregacionista sino democratizado.

Sergio Zyman se fue de Coca-Cola en 1988, acosado por la fama tétrica de la New Coke, pero volvió en 1993, convencido por Roberto Goizueta, quien creía en su potencial. En ese período logró incrementar la producción de Coca-Cola de 9 mil millones de cajas a 15 mil millones. Y fue responsable de grandes campañas como Coke Is It y la eterna Always Coca-Cola. “I got people to buy sugar water… do you realize how ilogical that sounds?” En 2000 escribió un libro llamado The End of Marketing as We Know It, un libro que quiere traficar la idea de que el desastre de la New Coke fue deliberado, algo que sin embargo no logra defender con convicción. Más allá de eso, su mantra es el de nuestro tiempo: “Selling more stuff to more people more often for more money more efficiently”.

La respuesta a la pregunta qué vende Coca-Cola es fácil. Felicidad. Según estudios, en todo el mundo y a lo largo de la historia la marca es la más asociada a la felicidad, en general, y a momentos felices. Durante toda su vida, Coca-Cola construyó una laboriosa relación con la felicidad. O mejor dicho, nos ayudó a definir lo que universalmente entendemos que es ser feliz.

La felicidad perfecta, para Coca-Cola y para el mundo occidental, contiene esas formas de euforia y excepcionalidad que emergen de las experiencias intensas y reveladoras, pero en su punto de idealidad, en el paradigma, se vincula más con un tipo de felicidad cotidiana, historizada, más saludable, inocente y reposada. Esa felicidad que surge en los extremos de la vida, en la niñez y en la ancianidad, y que podría ser más un estado de satisfacción espiritual o de inocencia. Coca-Cola ha trabajado de forma consistente durante su historia reciente esta idea. Probablemente el último slogan que hablaba del producto en sí es el de 1959: Coca-Cola refreshes you best. A partir de ahí, la revolución contracultural produjo, en 1963, el Things go better with Coke, que ya posicionaba a la marca como un plug-in de los momentos felices, algo con lo que terminar de hacerlos perfectos, y que en el tiempo evolucionó a los históricos It’s the real thing (1970)  y Have a Coke and smile (1979).

En 2002 Coca-Cola produjo en Argentina una campaña que consolidó definitivamente el espacio de la marca en los hogares, su posicionamiento alrededor de la felicidad y que fue un modelo de exportación acerca de cómo debían comportarse las marcas en contextos de crisis. En el peor momento de la economía argentina Coca-Cola relanzó los envases retornables, bajando el costo de compra de un producto que siempre se ubicó en la bisagra entre lo imprescindible y el lujo cotidiano, y puso al aire la campaña “Para todos”.

El comercial, el primero de la etapa de Martín Mercado en McCaan Erickson, tenía dos ideas: que todo el mundo podía sentirse parte de una Coca-Cola (frente a la crisis de representación) y que la Coca-Cola iba a buscar maneras para estar siempre ahí, en la mesa de los argentinos (frente a la crisis económica). Este comercial fue probablemente el que mejor solidificó el espacio de Coca en el bronce de los grandes relatos nacionales. En 2009 Coca-Cola lanzó a nivel mundial el slogan Open Hapiness que reemplazó a otro mundo lindo y abierto, The Coke Side of Life (2006-2009).

“Destapá felicidad” no tuvo más que 6 años de vigencia. Sin embargo, está muy asociado con la marca porque de forma muy clara y precisa expresó toda esta historia de asociación fuerte entre ambos conceptos. Cuando el mundo lo escuchó por primera vez, todo cerró. Open happiness fue multipropósito. A través de esa frase simple Coca-Cola trabajó ejes tan heterogéneos como campañas anti-bullying, la coexistencia pacífica entre hindúes y pakistaníes, la fundación de canchas de tierra en el África subsahariana, máquinas expendedoras que te hacían chistes y pequeños gestos de redención humana que encontraban sentido en el gran horizonte de la felicidad compartida.

Sin embargo, según el CMO global Marcos de Quinto, por más hermoso y noble que fuese esta pequeña pieza de comunicación, clásico moderno del branding, amparaba y nutría un mundo simbólico complejo y generoso tanto como fallaba en transmitir el placer de las cosas simples y pequeñas de la vida. Por ejemplo, tomarse una Coca bien helada un día de mucho calor. Hace algunas semanas, el español hizo su primera gran movida desde que ocupó el cargo: reemplazar Open Happiness por la nueva Taste the Feeling. El sentido del cambio es volver a poner el producto en el centro de uno de los relatos más grandes, complejos y viejos del mundo, en una pequeña, dramática, vuelta al pensamiento terrenal del período de entreguerras.

Cada comercial de Coca-Cola tiene que buscar ganar consumidores en un mercado competitivo, dice de Quinto. Esta nueva estrategia –que además va a poner por primera vez en la historia a todos los productos del porfolio, Light, Zero y Life dentro de un mismo paraguas de comunicación– busca eso, “to win more drinkers in the struggling soda category”. La Coca-Cola seguramente sea, hoy por hoy, el producto más amenazado de la economía global. Por la aparición de nuevos segmentos, como las aguas saborizadas, por la aparición de nuevos competidores baratos, como el peruano grupo Ajé, y sobre todo por las tendencias de consumo saludable y sustentable que en los últimos años han dejado a un producto hiperazucarado, megagasificado y de color NEGRO en los márgenes del prestigio social asociado al consumo.

Con esta nueva campaña Coca-Cola toma un nuevo rumbo, más humilde: se trata ahora no de construir grandes íconos culturales, relatos eternos en torno a valores etéreos y monumentales, sino simplemente encontrar una historia simple y potente para contar que tenga al producto como centro. Según de Quinto, la nueva campaña “volverá a los valores núcleo de Coca-Cola. Coke había empezado a hablarle a la gente un poco sermoneándolos. Y Coca siempre ha sido, en realidad, un placer simple. La grandeza de Coca-Cola reside en su humildad, en su simplicidad”. Para trabajar sobre el nuevo posicionamiento, Coca-Cola global convocó a cuatro agencias: Ogilvy New York, Sra. Rushmore de Madrid y dos argentinas: Santo y la división de McCann dirigida por Martín Mercado. Esta última creó el lead spot de la campaña, Anthem, que busca capturar pequeños pero potentes momentos de la vida cotidiana y que sigue la línea de First Kiss de Coca Life. Detrás de esta narrativa mínima está el objetivo de hacer crecer el volumen de venta en US dollars antes que en volumen: selling Cokes instead of Coke. En este contexto, el one-brand positioning tiende a poner a Coca Light y Coca Zero como opciones no-sugar para una figura única: el Coke drinker.

Como sea, probablemente Coca-Cola esté liderando con su Taste the Feeling un cambio de más largo aliento en el paradigma que gobernó la construcción de los grandes relatos sociales. Este cambio está alimentado por la crisis de nuestros íconos culturales y una demanda del mercado que apunta a retornar a los pequeños ladrillos sobre los que se construyó, parafraseando a Donald Trump, el gran sueño occidental. Una historia, un producto. El nuevo espíritu de una época//////PACO